醫護缺乏積極性,基層醫院績效管理怎么破?
日期:2020-01-07 瀏覽

最近和華南地區某公立醫療集團負責績效考核的某部長交流時,她一臉無奈地跟我說,我們社康中心比較多,最讓人頭疼的就是醫護人員沒有積極性,到點上班到點就走,不管還有沒有病人等著,上班時一說干活一臉倦容、斤斤計較,下班時一說打麻將百病全消、精神抖擻……你們有啥好辦法?

細問之下才知道這家醫療集團在提供基本醫療服務的同時,還提供了大量的基礎公共服務,因此財政補助比例較大,經營壓力不大,某種程度上說算得上是旱澇保收。同時,員工薪酬中固定薪酬部分較高,基本就看職稱、工齡、考勤,屬于比較典型的大鍋飯分配機制。換言之,這家醫療集團還缺乏基于工作量、調動大家積極性的薪酬績效管理機制。

眾所周知,薪酬績效管理機制是科室和員工思想、行為的指揮棒。指揮棒指向的是職稱、工齡、考勤,那員工自然就會關注考職稱、攢工齡、到點來到點走。種瓜得瓜,種豆得豆。種下了大鍋飯的瓜,怎么結出醫護人員人人奮勇爭先干活、與病人耐心溝通的豆?

績效黑盒子的苦惱

那么,有了調動員工積極性的薪酬績效管理機制的醫院是不是就高枕無憂了呢?也不盡然。

5年前,華北某醫院的績效考核方式就采取了以服務質量和崗位工作量為主的考核方式,也實現了醫護分開、護理垂直管理,并且對一些特殊科室和崗位考慮了有差異性引導和傾斜,從一定程度上能夠體現多勞多得、優績優酬。從以上情況看,這家醫院與前面的醫療集團不同,已經有了相對合理的薪酬績效管理機制,也算得上績效改革方面的先行者。

但奇怪的是,在該醫院作護理績效調研時,多位護士長反映,每個月績效分得好累心,護士們還是缺乏積極性。

細問之下才知道,該醫院的薪酬績效管理辦法是績效辦制定的,改革之初全院范圍內發布過一個指導性的框架、原則相關的制度,做了大會宣講。開始時大家都很有期待。但是,具體執行過程中,發現了兩個主要問題:

一是科主任、護士長說績效就像神秘的“黑盒子”。該院的績效考核理念很好,但不夠細化,考核依據的數據要么信息化支撐能力不足取不到、要么數據真實性很難保證,績效辦只能每個月給各科主任、護士長提供一個書面的獎金核算最終結果,而不告知過程數據。所以,科主任、護士長們看到績效獎金的核算結果時一頭霧水,既不知依據哪些因素而來,也質疑結果的準確性。每每發月度績效的時候,績效辦人頭攢動,爭執不斷,熱鬧非凡。

二是科主任、護士長們在具體給分獎金到個人的時候,缺乏合理性、公開性,導致醫護人員沒有公平感,缺乏積極性。二次分配時,該院只有全院性的、粗略的指導原則,執行時全憑科主任、護士長的個人覺悟,有的平均分,有的內部差距很大。比如,有的醫院績效辦主任就直言不諱地說,他們對病區護理團隊護士長分獎金主要看合規性,就是看科主任審批了與否,合理不合理并不在考慮之列。長此以往,一線的醫護人員自然怨言較多,積極性降低。

績效管理的兩個底層邏輯

這里反復提及的員工“工作積極性”,涉及到人力資源管理領域的兩個重要理論——期望理論和公平理論。

根據北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的期望理論(Expectancy theory),如果想員工積極性的調動、人內心的潛能激發,取決于兩個主要因素:

一個是期望值,就是根據個人的經驗判斷達到目標的把握程度,對目標達成的把握越大、概率越高,激發的潛能越大;

一個是效價,就是達成目標后獲得的東西對個人需要的滿足度,這個收獲越是員工希求的、渴望的,激發的動力越強烈、激發的潛能越大。

簡而言之,要激發員工內驅動力,需要遵循一個所謂的期望模式,就是員工能夠清晰地感受地到:

個人越努力,個人績效達成的概率越大,組織提供的獎勵越多,而這種獎勵帶來個人滿足感越強烈,然后開啟下一個循環,激發更強烈的努力動力。

公平理論是由美國心理學家亞當斯于1967年提出,該理論認為:員工對收入的滿意程度能夠影響職工工作的積極性,而員工對收入的滿意程度取決于公平感。

具體來說,每個醫護人員會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行橫向比較,也會把自己現在付出勞動和所得報酬與自己過去所付出的勞動和所得的報酬進行歷史比較,個人需要保持一種分配上的公平感。

如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等,或現在的收支比例與過去的收支比例相等時,他就會認為公平、合理,從而心情舒暢,很有積極性。

但是,如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例不相等,或現在的收支比例與過去的收支比例不相等時,會產生不公平感,內心不滿,工作積極性隨之降低。

醫院績效管理有很多底層邏輯,其中非常重要的兩個就是“期望理論”和“公平理論”。但執行過程中大多數醫院管理者往往容易把精力放在績效方案的合理性、先進性等方面,而忽略了一線醫護人員對績效方案的感知情況。

小結

再好的績效方案,如果醫護人員不知其好、不知其所以然、感受不到公平性,那么大多數醫護人員就不能清晰地感受到努力工作與獲得獎勵的之間有明確的因果關系,整個期望理論的循環就無法有效啟動,就無法有效調動醫護人員的積極性。

尤其值得注意的是,不公平感如同職場病毒,不僅影響了心懷不滿的少數一線醫護人員“發病者”本身的狀態,而且還具有很強的群體傳染性。如果醫院管理者未能有效、積極改善,可能會蔓延到更多醫院職工,導致更多人缺乏積極性。

所以,如此看來,一個好的績效方案,到有效調動員工積極性,還有很遠的距離。

至少除了補足少數改革操刀者的意識,我們更需要以人為本的信息化手段支撐,讓醫護人員更加理解醫院績效的具體運行機制,更加信任每一次績效考核的依據真實性、準確性,更加及時、便捷、直觀感受到個人努力與醫院獎勵之間的因果關系。

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